今回の連載記事のテーマは誰もが知っているであろう「日立（日立グループ）」です。
日立と言えば100年以上の歴史がある超有名企業ですが、その事業内容はよく知らない方も多いのではないでしょうか？実は日立はその長い歴史の中で、時代の動きに合わせて事業内容を何度も変えています。今回の連載記事では日立の歴史を振り返りながらその事業の変遷に迫ってみたいと思います。
なお、今回の記事では主に日立製作所の話が中心ですが、ところどころグループ全体の話も絡んでくるため、記事内では「日立」と表現させて頂きます。
第1章 日立ってどんな会社？ ～一般的な日立のイメージ～
今回の連載記事のテーマは日立ですが、日立と言えばどんなイメージですか？
岡崎：「この～木、何の木、気になる木～」
内山：「名前も知らない木ですから～」
超有名なCMですね。土曜の9時からの世界の不思議を発見する某番組を見ていたらラストクエスチョンの解答の前に必ず流れます。
岡崎：「そこまで言ったら”某”って付ける意味ないけどな…」
まあ、そうなんですけどね…。ところで、日立は何を作っていると思いますか？
内山：「冷蔵庫とか洗濯機とかエアコンとかの家電のイメージですけど…」
一般的にはそうでしょうね。ちなみに、我が家の冷蔵庫・洗濯機・エアコン・掃除機は全て日立製です。
岡崎：「日立大好きだな…」
でも、日立のグループ全体の売上高に占める家電の売上高は2019年時点で約5%しかないって知ってましたか？
内山：「え？そんなに少ないんですか？？じゃあ、残りの95%は何で稼いでいるんですか？？？」
日立って何をしているの？ ～日立のメイン事業～
一般的には家電のイメージがある日立ですが、メインの事業は「重電」です。家電メーカーに対して「重電メーカー」とも言われたりします。
内山：「重電っていうのは具体的にどんなものですか？」
例えば、鉄道車両や運行システム、発電設備、ITシステムなどのインフラや産業用に使われる電気機械のことです。電気を使った大掛かりなものを作っていると認識しておいてもらえればOKです。ちなみに、東芝や三菱電機なども同じ重電メーカーです。
日立の黒歴史 ～製造業史上最大の大赤字～
さて、もしかしたら覚えている方もいるかもしれませんが、日立は2009年に製造業史上最大と言われた大赤字をたたき出しています。その額約7,900億円。
内山：「7,900億円って相当な金額ですね…」
岡崎：「大企業の売上高と同じくらいの金額だからな…」
当時は「日立もいよいよヤバい…」とも言われましたが、なんとそこからみごとに復活を果たしました。
なんでそんなことが出来たのか？という理由については、社内のコスト構造改革だったり、組織の改革だったり様々な要因があるとされているのですが、私としては、事業領域の見直し＝事業の新陳代謝を行ったことが大きいと考えているので、今回の記事ではそこにフォーカスして話を進めていくことにします。
第2章 日立の歴史 ～巨大メーカー誕生までの歩み～
第2章では日立の事業への理解を深めるために日立の歴史について振り返っていきたいと思います。
誕生 ～始まりは鉱山機械の修理工場～
日本を代表する超巨大企業日立は1910年に誕生しました。
内山：「創業したころの日立は何をやっていたんですか？」
元々は鉱山機械の修理工場だったようですね。そして、1910年に国産初のモーターを開発し、そこから日立の歴史は始まったようです。
岡崎：「日立と言えばモーターってイメージがあったけど、創業時からやってたんだな」
その後色々あって、1920年に今の日立製作所として完全独立します。このタイミングで電気機関車の開発にも着手し、1924年に国産第1号の大型電気機関車ED15を完成させ、1932年には冷蔵庫の第1号機も完成させています。
内山：「冷蔵庫？1930年代ってまだ一般家庭の電化は進んでいないですよね？冷蔵庫の需要なんてあるんですかね？」
岡崎：「産業用じゃないか？食品とか水産業とかなら需要あるだろ？」
内山：「なるほど…」
高度経済成長期 ～総合電機メーカーへ～
戦後になると日本のインフラ需要に合わせた製品をどんどん提供します。日立のホームページの沿革を見ると、1950年代は電力関係の製品に関する記述が多いですが、これは戦後の電力需要に対応するためのものでしょう。
岡崎：「電力は経済成長に必須だからな。日立にとっては「これからやったるぞ！」って感じだろうな」
そして、1964年には鉄道の技術を活かして東海道新幹線や東京モノレールにも関わります。あと、1960年代には原子力実験炉を完成させて原子力にも参入します。
岡崎：「当時はまだ原子力は『夢のエネルギー』って言われていたからな」
内山：「こうやって見てみると、日立って主要なインフラには大抵関わっていますね」
ですね。この時期に技術を実用化させて顧客基盤も確立させたって感じでしょうね。
そして、これらと同じ時期に全自動洗濯機も開発。電化が進んだ一般家庭向けの製品の供給も開始し、原子力から家電まで総合的な製品を取り扱う総合電機メーカーになります。
1980年代・90年代 ～コンピューター化～
1980年代に入るとコンピューター関係の製品が増えてきます。
岡崎：「日立は高度な電気制御が必要な製品を扱っているから、コンピューター関連の商品を扱うのは当然の流れだな」
ですね。社会的にもコンピューター需要は高まっていたので、制御用の汎用コンピュータや半導体・その他電子デバイス事業をどんどん拡大させていきます。
内山：「従来の事業もそのままやっているんですよね？どんどん事業分野広げていきますね」
それだけじゃなくて、金融事業や物流事業などの非製造事業もやっていましたからね。ちなみに、こうやって多角化して多くの分野で事業を行う企業のことを「コングロマリット企業」というのですが、日立はまさにこのコングロマリットになりました。しかし、コングロマリット化することは良いことばかりでは無かったんです。
内山：「何が起きたんですか？」
第3章 製造業最大の大赤字 ～なぜ大赤字を出すに至ったのか？～
第1章でも少し触れましたが、日立は2009年に製造業史上最大と言われる大赤字を出しています。第3章ではその大赤字の要因について考えていきたいと思います。
多角化の弊害 ～不採算事業の見過ごし～
多角化によって巨大コングロマリットになった日立ですが、実はその裏で、弊害も着々と進行していました。
内山：「何が起こっていたんですか？」
簡単に言ってしまうと、多角化しすぎて儲からない事業の存在が見過ごされていたんです。
岡崎：「厳しいことを言えば、多角化しているがゆえに『不採算事業をごまかすことが出来た』とも言えるかもな」
ですね。日立ほどの会社が事業損益を把握していないなんてことはあり得ないでしょうから、『この事業は不採算だけど、こっちの事業で儲けが出ているからいいや』
って、問題の存在から目を背けていたのかもしれないですね。
内山：「なるほど、多角化するとそういう弊害もあるんですね」
リーマンショック ～採算が取れていた事業の需要が蒸発～
そんな構造的な問題を抱えながら日立が直面したのが、2008年から始まったリーマンショックです。この影響により、産業界の設備投資や消費が縮小しそれまで存在していた需要が急激に減少します。
内山：「それまで、儲かっていた事業も儲からなくなったわけですね」
はい。そして損失が表面化して2009年に大赤字を計上することになるわけです。
岡崎：「不採算の事業の損失を採算が取れている事業の利益で補填することが出来なくなったわけだな」
内山：「でも、日立の不採算の事業って何だったんですか？」
当時の日立の決算資料を見る限りではテレビやディスプレイが大きく不採算になっていますね。ただ、ここまで大赤字と煽るようなことを書いていますが、赤字の多くは会計上の資産評価損だったりするんですけどね。
何が不採算を招いたのか？ ～過度なこだわりが事業不採算の要因？～
岡崎：「だけど、日立に限らず電機業界って2010年前後から業績の浮き沈みが激しいよな」
内山：「リーマンショックは特殊要因だから仕方ないにしても、調子が良いってイメージは無いですね。何でだろ？」
私が思うに過度なこだわりが足を引っ張っていたのではないかと思います。
内山：「過度なこだわりって何ですか？」
一つは「過去の成功体験へのこだわり」もう一つは「ものづくりへのこだわり」です。
内山：「成功体験へのこだわりとものづくりへのこだわり？」
皆さんよくご存じのように日立を始めとする日本の電機メーカーは高度経済成長期から2000年頃まで大きな成功を収めてきました。
岡崎：「電機は自動車と並ぶ日本の代表産業だったからな」
日本の製造業の大きな特徴として、開発から製造・販売まで全部自分のところでやりたがるという特徴があります。
岡崎：「垂直統合ってやつだな」
そう。じゃあ、何で垂直統合したがるのかというと「高い品質の製品を作りたい」「独自の機能がある製品を作りたい」というものづくりへのこだわりがあるからなんですよね。良いものを作りたいから全てのことを自分たちでやりたいという考えがある。
岡崎：「その考えはよく分かるな」
内山：「僕もよく分かります」
私も分かります。１～10までこだわりを持って自分たちで責任を持ってやるって姿はかっこいいですからね。で、実際にこのものづくりへのこだわりを持った垂直統合型のビジネスモデルで日本企業は何十年も成功したわけです。
でも、このルールを変えてしまうプレイヤーが2000年代から現れました。それが、水平分業体制を取る海外勢です。
内山：「水平分業というのは何ですか？」
簡単に言うと自分の得意なことだけやって、他のことは外部に委託する生産体制です。
例えば、アップルですが、彼らは製品の企画・開発は自社で行いますが、生産は他のメーカーに投げます。経済学の考え方にそれぞれのプレイヤーがそれぞれが得意とすることをやった方が合理的だとする「比較優位」という考え方があるのですが、これを応用したのが水平分業というビジネスモデルです。
水平分業の大きな特徴として、個々の部品や製品は規格化された画一的な製品になるが、規模の経済性でコストを大きく下げられるという特徴があるんです。
そして、日立が不採算になっていたテレビやディスプレイというのは2000年代に入るとコモディティー化が進んで、価格勝負の世界になっていたので、水平分業型のビジネスの方が圧倒的に有利だったんですよね。
岡崎：「だから水平分業型の海外勢が有利になって日本勢が押され始めたと？」
そういうことです。
内山：「でも、だとしたら日本勢も水平分業型になればよかったのに。何でそうしなかったんだろ？」
恐らく、そこで過去の成功体験が邪魔をしたんじゃないですかね？
岡崎：「過去の成功体験へのこだわりがあるからこそ、水平分業に移行できなかったってことか…」
あとは、サンクコストの問題もあると思います。日本企業は時間とお金をかけて構築した垂直統合の設備やサプライチェーンのことを考えるとそれらを簡単に捨て去ることは出来なかったんだと思います。合理的に考えれば、これらのサンクコストは無視して新たな意思決定をするというのが妥当な判断ですけど、実際は中々そんなことは出来ないですからね。
岡崎：「こだわりがあればあるほど、サンクコストを無視できなくなってコンコルド効果に陥り易いからな」
いずれにせよ。日立を始めとする電機メーカーの不調の根底にはこのようなこだわりの問題があるんじゃないかと私は考えています。
第4章 社会インフラ事業への集中 ～もの売りからこと売りへ～
2010年以降、日立は事業の立て直しのために、社会インフラ事業を成長の中心とする方針を打ち出します。第4章の今回はなぜ日立が社会インフラ事業に注力したのかを考えていきたいと思います。
社会インフラ事業 ～需要が大きい魅力的な分野～
2010年以降、当然のことながら日立は事業の立て直しを図ります。その中の目玉となったのが「社会イノベーション事業による成長」です。
内山：「社会イノベーション事業？」
簡単に説明すると交通・都市・電力・情報通信などの社会インフラ整備事業のことです。この分野に今後は注力するぞと、2012年の中期経営計画で打ち出したわけです。
内山：「でも、何で社会インフラ事業？」
まずは、先進国と新興国双方で大きな需要があったからですね。
岡崎：「新興国はこれから発展していくからインフラ需要があるのは分かるけど、先進国に需要なんてあるのか？もうインフラは整備されているだろ？」
先進国は先進国で更新需要があるんですよ。日本でもインフラの老朽化が一時期話題になったでしょ？
内山：「そういえばそうですね」
あと、老朽化はしていなくても高度化したいって需要も先進国にはあったんですよ。電力なら高効率で発電したいとか、交通なら高速鉄道を敷きたいとか、通信ならデータセンタが必要だとか。
社会インフラ事業のもう一つの魅力 ～既存のリソースを活用出来る～
内山：「そう考えると社会インフラ事業って需要が大きくて魅力的な分野ですね」
でも、日立にとってのインフラ事業の魅力はそれだけじゃないんですよ。
内山：「他にもあるんですか？」
既存のリソースを活用出来るというのも大きな魅力です。
岡崎：「なるほど。日立は何十年も日本のインフラ整備に関わって来て技術の蓄積があるからそれが活かせるな」
活かせるのは技術的なリソースだけでは無くて、営業面のリソースも活かせます。日立は何十年もインフラ整備に関わる中で、顧客基盤や顧客との折衝や提案のノウハウ、その他営業に使える情報なども蓄積してきたはずです。それらも活かすことが出来ます。
岡崎：「これまでの実績やブランドもあるしな」
そうです。だから、既存のリソースを活かして優位性が作れるということも大きな魅力だったんじゃないかと思います。
インフラシステム全体のパッケージを売る ～「もの」売りから「こと」売りへ～
岡崎：「だけど、日立ってこれまでもインフラ事業は主力としてやってきたわけだろ？それを改めて成長の中心にするって言われても今までとそんなに違いは無いように思うんだけど…」
まあ、今までのやり方だったらそうですね。
内山：「その言い方をするということは、今までのやり方とは違うと？」
はい。違いますね。
岡崎：「何がどう違うんだ？」
「もの」だけじゃなくて「こと」も一緒に売るようになったことが大きな違いだと思います。
内山：「どういうことですか？」
例えば鉄道だと、それまでは鉄道車両そのものだけじゃなくて、鉄道の運行管理や保守などのサービスも一緒にパッケージとして売るようになったということです。
内山：「そうすると何か良いことがあるんですか？」
ありますよ。まず単純に売るものが増えるので、それだけ収入が増えます。あと、「もの」の部分は目に見えるがゆえに模倣されやすく、価格競争が起きる可能性が高いですが、「こと」の部分はノウハウ・知識など目に見えない要素で構成されているので、模倣が困難で価格競争が起きづらいんです。
岡崎：「サービスの部分は利益率も高いだろうし、上手くいけば儲かるよな」
そうです。それに、日立としては「競合のＡ社さんの製品は確かに安いですが、うちの製品を導入して頂ければ、うちがこれまで培ってきた知識やノウハウなどもご利用頂けますよ。結果的には、そちらの方が御社にとってメリットが大きいと思いますがいかがでしょう？」と攻めの提案も出来るので「もの」+「こと」のパッケージで売ることは良いわけです。
岡崎：「なるほど、そうやって『もの』+『こと』を売る新たなビジネスモデルに転換したわけだな」
そういうことです。それもこれも日立がこれまであらゆるリソースを蓄積してきたから出来たことですけどね。
第5章 インフラ事業の進化 ～IoT・AIの活用～
2010年代後半になると、日立はインフラ事業のさらなる進化を目指します。第5章ではIoTやAIを活用したインフラ事業の進化について見ていきたいと思います。
IoT分野へ ～IT+OT+ハードでさらなる進化～
2010年代後半になると、世界的に新たなIT技術がブームになり始めます。
岡崎：「IoTだな」
そうです。もう一般的に知られている言葉なのでIoTが何なのかということについてはここでは説明しませんが、もともと高いIT技術を持った日立はこの技術を使って自らの事業と製品をさらに進化させるための取り組みを始めます。
内山：「具体的には何をしたんですか？」
インフラの稼働状況のモニタリング・需要予測が出来るようにしたり、それらのデータに基づいて最適な運用が出来るようにするシステムを作り上げました。
岡崎：「第4章で出たように日立はモノだけじゃなくて、管理や保守・運用といった部分のサービスも提供するようになったから、そういうシステムがあると都合がいいよな」
そうです。だから、日立の新たなビジネスモデルから考えると、IoT分野への進出は当然の流れなわけです。
IoTプラットフォーム ～Lumada～
そして、IoT技術開発を進める日立は2016年にLumadaというIoTプラットフォームサービスの提供を始めます。
岡崎：「IoTプラットフォーム？IoTを使うためのOSみたいなものか？」
うーん。技術的な面で言えばそんな感じのものだと思います。ただ、日立のHPを見ていると提供しようとしているのはそれだけじゃない気がするんですよね。
岡崎：「それだけじゃない？」
はい。日立のHPのLumadaの説明には、「ソリューションや技術をつなぐ」「知恵やアイデアを掛け合わせ、つなぐ」「パートナーをつなぐ」って書いてあるんですよね。このうち「ソリューションや技術をつなぐ」っていうのは、Lumadaを使って機器を技術的につなぐ、つまり、OSとしてLumadaを使うってことだと思うんですが…。
岡崎：「『知恵やアイデアを掛け合わせ、つなぐ』『パートナーをつなぐ』って部分が良く分からないよな？」
そうなんです。私はこの部分を勝手に「Lumadaを使えば知識や人的なつながりも出来るようになる」と解釈してるんですが、まだ勉強不足なので間違っていたらすみません。
岡崎：「俺たちもそのページ見てみようと思うからURL教えて。」
はい。こちらです。
内山：「うーん。なんだろう…。事例とかはあるけど、全体像はちょっと難しいですね…」
岡崎：「乱暴にまとめると、あらゆる情報を繋げて最適解を出すための支援をするサービスがLumadaってことかな？」
そうだと思います。
Lumadaの狙い ～産業版アップル？～
岡崎：「だけど、ここまでの話を聞いてると日立ってやろうとしてることがアップルに似てるよな」
内山：「どういうことですか？」
岡崎：「いや、アップルってiOSっていうプラットフォームがあってそれを中心とした製品やアプリやサービスを売ってビジネスをしているわけじゃん？」
内山：「そうですね」
岡崎：「そう考えると、LumadaをiOSと同じように位置付けて同じようなビジネスをしようとしているんじゃないかと思えるんだよな」
そう言われてみるとそうかもしれないですね。アップルが私たちにまずはiPhoneとiOSを使わせて、その後「iOSがあればこの製品やアプリと連携出来て便利ですよ」と言って様々なものを提案してくるように、日立もまずは何かしらの日立の製品とLumadaを導入してもらって、その後その周辺の製品やシステム・サービスを提案しようとしているのかもしれないですね。
内山：「産業界版アップルですね」
そうなってくれるとなかなか面白いことになってきそうなので、今後の日立の動きには注目ですね。
(Toyama Suguru)
中小企業診断士事務所 マスタープランズ・コンサルティング代表
中小企業診断士。経営コンサルタントとして中小企業の経営コンサルティングを行っています。また、企業や商工会議所などでセミナー・講演会活動も行っています。著書：「小さな会社はまず何をすればいいの？～新米社長岡崎の１０の物語～」
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